|
·Strategische personeelsplanning ·Specialistische kennis en vaardigheden ·Diversiteit en banenafspraak |
Strategische personeelsplanning
Vanwege organisatieambities en diverse ontwikkelingen in- en extern zullen onze medewerkers in de toekomst andere kennis, vaardigheden en competenties moeten hebben. Het is daarom belangrijk om in kaart te brengen welke gevolgen die veranderingen hebben voor onze medewerkers. Minstens zo belangrijk is dit met medewerkers tijdens de periodieke gesprekscyclus te bespreken, opdat zij zich tijdig kunnen ontwikkelen.
De afgelopen jaren houden we ieder half jaar een vacatureberaad waarin vooruit wordt gekeken naar vacatures die de komende twee jaar zullen ontstaan en op welke wijze deze moeten worden ingevuld. We informeren medewerkers over de uitkomsten van dit overleg in de verwachting dat dit medewerkers prikkelt om zelf actief te werken aan hun duurzame inzetbaarheid. Bovendien delen we intern de verhalen van medewerkers die een loopbaanstap hebben gezet, opdat dit collega's inspireert om dit voorbeeld te volgen.
Sinds september 2020 zijn 24 toekomstige vacatures in het vacatureberaad besproken. Daarbij is besloten om drie uitvoerende functies niet meer in te vullen en vier functies een andere invulling te geven. Negen vacatures zijn inmiddels voorzien doordat een interne medewerker een loopbaanstap heeft gemaakt. Voor zes vacatures is een kandidaat van buiten aangetrokken. Voor enkele vacatures loopt de externe werving nog. Door de zeer krappe arbeidsmarkt kost het veel tijd om kandidaten met hbo-niveau te vinden voor specialistische of leidinggevende functies.
In 2022 herhalen we de strategische personeelsplanning die in het verleden werd uitgevoerd. Bij zo'n analyse wordt voor een langere termijn geanalyseerd hoe de personeelsbehoefte eruitziet en welke activiteiten nodig zijn om daarin te voorzien.
Specialistische kennis en vaardigheden
De leidinggevenden hebben in het najaar een training Leidinggeven op afstand gevolgd. Daar was behoefte aan nu we veel grootschaliger en langduriger thuiswerken. We verwachten dat het hybride werken (deels thuis en deels op kantoor) in de toekomst zal blijven. De rol van leidinggevende is daardoor veranderd. Bijvoorbeeld in de wijze waarop ze medewerkers kunnen meenemen in de veranderingen, hen kunnen stimuleren om zich te ontwikkelen en hoe ze de verbondenheid met de organisatie kunnen handhaven.
Om de invoering van processturing een impuls te geven zijn in het najaar enkele groepsbijeenkomsten gehouden om de procesmanagers te bekwamen in deze voor hen nieuwe rol.
In het afgelopen coronajaar zijn verder weinig klassikale opleidingen georganiseerd. Wel hebben diverse medewerkers op individuele basis vakgerichte opleidingen gevolgd. Nu externe opleiders hun digitale opleidingen verbeterd hebben en medewerkers meer gewend zijn aan online leeractiviteiten, zal in het vervolg meer ingezet worden op het aanbieden van die leervormen.
Diversiteit en banenafspraak
GBLT heeft vier medewerkers met een arbeidsbeperking in dienst. Drie van hen hebben een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd en zijn dus duurzaam verbonden aan onze organisatie. In totaal werken de vier personen nu 102 uur. Daarmee hebben we 68% van de taakstelling voor 2021 gerealiseerd. Eerder dit jaar waren we hoopvol dat het zou lukken om de taakstelling te realiseren, maar een vijfde persoon die dit jaar gestart is heeft nog geen erkenning ontvangen dat hij is opgenomen in het doelgroepregister. Daarnaast blijkt het moeilijk om kandidaten te vinden voor wie we een duurzaam takenpakket kunnen creëren. Met enkele kandidaten hebben we oriënterende gesprekken gevoerd, maar dat heeft nog niet geleid tot een plaatsing. De gespecialiseerde partijen waarmee we samenwerken, melden ons dat de overspannen arbeidsmarkt ook voor deze doelgroep geldt. We gaan door met onze inspanningen voor een inclusieve werkomgeving waarin ook medewerkers met een arbeidsbeperking werken.